Führung von Mitarbeitenden im Home Office by Miriam Landes & Eberhard Steiner & Ralf Wittmann & Tatjana Utz

Autor:Miriam Landes & Eberhard Steiner & Ralf Wittmann & Tatjana Utz
Die sprache: deu
Format: epub
ISBN: 9783658300531
Herausgeber: Springer Fachmedien Wiesbaden

4.2 Methoden der Leistungsmessung

Abzählbare Größen können durch Messung bestimmt werden (Steiner und Landes 2017). Eine weitgehende willkürfreie Messung ist möglich bei physikalischen Größen, wie z. B. Stückzahlen. Die Messung von Zeiten über Zeiterfassungssysteme ist ebenso möglich, kann aber manipuliert werden. Dies hängt vom Messinstrument ab (Stechuhr, digitale Erfassung, Selbstaufschreibung). Messbar sind auch Größen, die direkt auf beobachtbare Zahlungsströme abstellen (Cash Flows, Umsatz). Derivative Größen sind zwar ebenfalls messbar, können aber aufgrund von bestimmten Regeln verzerrt werden (z. B. Gewinnziffern wegen des Vorsichtsprinzips im Handelsrecht). Wird bei der Auswertung nur eine Stichprobe vorgenommen (z. B. Messung der Qualität anhand der Gut-Teile), muss diese Stichprobe repräsentativ sein.

Bei der kennzahlenbasierten Messung muss man auf indirekte Leistungsindikatoren abstellen. Typisch ist dies in Fällen, in denen eine qualitative Leistung erbracht werden soll, wie z. B. Beratungsleistungen oder eine Serviceleistung. Mögliche Indikatoren für Servicequalität sind z. B. Wartezeiten, Beschwerden, Falschauskünfte. Probleme tun sich bei der Auswahl der Kennzahlen auf. Wird hier nicht objektiv das gemessen, was für die Beurteilung der Leistung wichtig und in die Disposition der Mitarbeitenden gestellt ist, ist die ganze Erhebung sinnlos.

Weiterhin droht das Zurechnungsproblem eine Messung sinnlos zu machen. Kann man Beschwerden auf bestimmte Mitarbeitende zurechnen? Oder ist es eher eine Gesamtunzufriedenheit, die den Kunden zu einer Reklamation veranlasst?

Hilfreich kann es sein, wenn Kennzahlen im Rahmen von Zielprozessen gemeinsam mit den Mitarbeitenden gesucht, festgelegt und Messgrößen definiert werden. Dieser komplexe Prozess kann ein hohes Maß an Motivation entfalten.

Bei der Leistungsbeurteilung unternimmt die Führungskraft eine Bewertung der (Arbeits-) Leistung von Mitarbeitenden. Diese Beurteilungsmethode kann in sehr vielen Bereichen eingesetzt werden. Bei einer Leistungsbeurteilung kann die Führungskraft neben dem Output auch (partiell) den Input beurteilen, also inwiefern Mitarbeitende sich zur Erzielung des Outputs angestrengt haben. Dieses Verfahren ist kostengünstig, lässt sich in bestehende Jahresgespräche integrieren und kann dort Grundlage für einen Austausch sein (Breisig 2003, S. 139 f.). Allerdings ist dieses Verfahren von vielfältigen Einflüssen geprägt, die nichts mit der Arbeitsleistung der Mitarbeitenden zu tun haben: Welche Fähigkeiten zur Beurteilung hat die Führungskraft? Welche fachliche Qualifikation ist gegeben, um das Ergebnis beurteilen zu können? Wie viele Mitarbeitende müssen bewerten werden? Wie viel Zeit hat man für die Bewertung?

Gerade bei Mitarbeitenden im Home Office ist es essentiell, gemeinsam klare Zielvereinbarungen zu treffen, regelmäßige Feedback-Gespräche zu führen und sich ausreichend Zeit für die Vorbereitung und Durchführung von Mitarbeiterjahresgesprächen zu nehmen.

Feedback durch die Führungskraft kann auf vielerlei Weise transportiert werden (zu den folgenden Ausführungen vgl. Landes und Steiner 2013). Neben Anerkennungs- und Kritikgesprächen gehören in vielen Unternehmen formalisierte regelmäßige und verbindliche Beurteilungs- bzw. Mitarbeitergespräche zum Kanon der Personalentwicklungsmaßnahmen. In der Bezeichnung der Maßnahme wird meist nicht inhaltlich präzise und trennscharf unterschieden zwischen einer Personalbeurteilung und einer Rückmeldung über Wirkungen des Verhaltens. Oft sind diese Maßnahmen auch mit Leistungsbewertungen und der Festlegung von Prämien und Bonuszahlungen verknüpft. Das wichtige Instrument des Feedbacks der Führungskraft an den Mitarbeitenden trägt also viele Namen (z. B. Beurteilungsgespräch, Mitarbeitergespräch, Mitarbeiterjahresgespräch, Feedbackgespräch), die nicht durchgängig und einheitlich verwendet werden.

Lange hatten Beurteilungsgespräche den Charakter der Verkündung einer objektiv feststellbaren Tatsache. Inzwischen geht es immer

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