Smart HRM by Christian Gärtner

Autor:Christian Gärtner
Die sprache: deu
Format: epub
ISBN: 9783658294311
Herausgeber: Springer Fachmedien Wiesbaden

Top-Performer hatten ein 30–40 % größeres internes Netzwerk (entspricht 10–20 Personen mehr)

Top-Performer arbeiteten 2–4 h pro Woche länger

Top-Performer verbrachten mehr Zeit mit ihren Vorgesetzten bzw. dem Senior Management

Bei den weniger erfolgreichen Vertriebsmitarbeitern ergab sich ein umgekehrtes Bild: sie verbrachten weniger Zeit mit Kunden und Senior Managern und sie hatten ein kleineres Netzwerk. Laut Fuller (2014,S. 2; s. a. 2015, S. 1) sind es genau diese drei Faktoren – Zeit mit Kunden, Größe des internen Netzwerks und Zeit mit dem Management –, die am höchsten mit Vertriebserfolg (Abschlüssen) korrelieren und zwar unabhängig von der Region (z. B. Asien vs. USA) oder dem Kunden (z. B. Großunternehmen vs. Mittelständler).

Die Implikationen für das Performance Management liegen auf der Hand: Jene Vertriebler, die durchschnittlich weniger Abschlüsse vorweisen können, sollten mehr Zeit mit (weniger) Kunden sowie ihren Vorgesetzten verbringen und zugleich auf den Aufbau und die Pflege ihres internen Netzwerks achten. Soweit ist dies kaum verwunderlich und deckt sich weitgehend mit anderen Studien (siehe Khusainova et al. 2018). Die Stärke von Workplace Analytics ist, konkrete Werte für das Leistungsoptimum ausrechnen zu können, natürlich nur für die Daten aus dem gegebenen Kontext. In diesem Fall ist es z. B. besser, wenn Vertriebler ihre Zeit für Kunden (z. B. 15 Stunden pro Woche) nicht auf 15 Accounts aufteilen, sondern wenn sie stattdessen jeweils 3 Stunden bei insgesamt 5 Kunden verbringen würden (Fuller 2014, 2015). Darüber hinaus könnten Personaler schon beim Onboarding auf soziale Vernetzung achten, indem neue Mitarbeiter aktiv mit Kollegen aus unterschiedlichen Abteilungen in Kontakt kommen.

Eine Auswertungsmöglichkeit, die in der Studie nur ansatzweise genutzt wird, sind Rückschlüsse über soziale Beziehungen aus den Daten über das interne Netzwerk. Es wird mit dem Zentralitätsgrad nur eine Maßzahl eingeführt, die den Einfluss einer Person in ihrem Netzwerk abbilden soll (Fuller 2015). Die theoretische Grundlage für diese Interpretation liefert die soziale Netzwerktheorie bzw. die organisationale Netzwerkanalyse. Eine solche Analyse repräsentiert Akteure in Organisationen – eine einzelne Person oder eine Gruppe – als Knoten eines Netzes (bzw. Graphens) und die Beziehungen zwischen ihnen als Kanten. Spezielle Software (z. B. InFlow, Kenelyze, NodeXL, UCINet) hilft bei der grafischen Aufbereitung der Charakteristika von Netzwerken (als Graph). Zudem gibt es seit über 50 Jahren robuste Forschungserkenntnisse zu einer Vielzahl an netzwerkbasierten Fragestellungen (Granovetter 1973; Burt 2004; Jansen 2003):Wieso machen bestimmte Personen Karriere und andere nicht?

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