Gender und Diversity in Organisationen by Gertraude Krell Renate Ortlieb & Barbara Sieben

Autor:Gertraude Krell, Renate Ortlieb & Barbara Sieben
Die sprache: deu
Format: epub
Herausgeber: Springer Fachmedien Wiesbaden, Wiesbaden

4.3 Wettbewerbsvorteile versus Antidiskriminierung?

In seinem Beitrag über die historischen Wurzeln von Diversity Management in den USA nennt Michael Brazzel (2003, S. 61) sowohl die sozialen Bewegungen der 1950er bis 1970er Jahre als auch demografische und ökonomische Veränderungen der 1980er und 1990er Jahre. Mit der Angabe von zwei Wurzeln und zwei Zeiträumen integriert der Autor zwei widerstreitende Positionen: Für die einen ist Diversity Management ein Ergebnis der Kämpfe der weißen und schwarzen Frauen, der schwarzen Männer und anderer Gruppen gegen Ungleichheiten und Unterdrückung in den 1950er bis 1970er Jahren sowie der durch sie bewirkten Gesetzgebungen zu ‚Equal Employment Opportunity‘ (EEO) und ‚Affirmative Action‘ (AA) (z. B. Swanger 1994; Cross 2000, S. XI). Andere ziehen dagegen eine strikte Trennlinie zwischen gesetzlich gebotener Antidiskriminierung einerseits und Diversity Management als primär ökonomisch begründetem Konzept andererseits – und datieren dessen Entstehung deshalb erst ab Mitte der 1980er Jahre (so zum Beispiel Roosevelt R. Thomas im Interview mit Johnson 2008, S. 411). Eine solche konfrontative Position nehmen auch Marilyn Loden und Judy Rosener (1991, S. 198) ein, in deren Buch sich folgende Gegenüberstellung findet: Bei EEO/AA-Programmen und Maßnahmen seien Gesetze die treibende Kraft, sie seien von der Regierung initiiert, problembezogen und reaktiv. Bei Diversity Management sei dagegen Produktivität die treibende Kraft, es sei freiwillig initiiert, chancenbezogen und aktiv. Es lassen sich damit zwei ‚Lager‘ identifizieren: auf der einen Seite die Vertreter_innen der menschen- bzw. antidiskriminierungsrechtlich orientierten ‚Equity-Perspektive‘ und auf der anderen Seite die der ‚Business Case-Perspektive‘ (s. a. Vedder 2006). Beide realisieren Diversity Management, aber eben aus unterschiedlichen Gründen, weshalb sie sich auch gegenseitig kritisch beäugen.

Die Lektüre der Arbeiten der Diversity-Pionier_innen in den USA und die Debatte über deren Positionen zeigen aber auch, dass das Einnehmen einer ‚Equity-Perspektive‘ bzw. einer ‚Business Case-Perspektive‘ nicht zwingend zur Lagerbildung führen muss, sondern die beiden Perspektiven sind miteinander vereinbar (s. a. Ortlieb und Sieben 2013; Tomlinson und Schwabenland 2010). Das lässt sich am Beispiel von Taylor Cox verdeutlichen, der im vorherigen Abschnitt als der ‚Diversity-Pionier‘, der zur Etablierung des ‚Business Case‘ beigetragen hat, beschrieben wurde. Denn auch wenn Cox die möglichen Wettbewerbsvorteile von Diversity betont, so ging es ihm gleichzeitig stets darum, Rassismus, Sexismus und andere Formen der Diskriminierung zu bekämpfen (s. a. Blake-Beard et al. 2008). Für Cox als Vertreter einer integrativen Position stehen ökonomische Begründungen für Diversity Management eben nicht im Widerspruch zu (menschen-)rechtlichen und moralischen Argumenten (Cox 1993, S. 11 f.).

Ähnlich verhält es sich bei Ely und Thomas (2001; s. a. Thomas und Ely 1996) und deren viel zitierter Unterscheidung zwischen drei Perspektiven auf Diversity in Organisationen: der rechtlich orientierten ‚(Anti-)Diskriminierungs- und Fairnessperspektive‘ (‚Discrimination and Fairness‘), der ökonomisch orientierten ‚(Markt-)Eintritts- und Legitimitätsperspektive‘ (‚Access and Legitimacy‘) und der ganzheitlichen ‚Integrations- und Lernperspektive‘ (‚Integration and Learning‘). Die damit eingenommene Position kann einerseits als konfrontativ kategorisiert werden, weil eine klare Abgrenzung zwischen den ersten beiden Perspektiven erfolgt. Andererseits kann sie aber auch als integrativ betrachtet werden, weil zusätzlich zu den ersten beiden Perspektiven – die wie These und Antithese sind – die dritte Perspektive als eine Synthese gesetzt wird: In

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