Feedbackinstrumente im Unternehmen by Ingela Jöns & Walter Bungard

Autor:Ingela Jöns & Walter Bungard
Die sprache: deu
Format: epub
Herausgeber: Springer Fachmedien Wiesbaden, Wiesbaden

Eine weitere Herausforderung manifestiert sich darüber hinaus häufig in einer wahrgenommenen Diskrepanz zwischen postulierten Werten und der Umsetzung dieser Werte in konkreten Verhaltensweisen oder der direkten Interaktion der Mitglieder der Organisationen und der Notwendigkeit, eine solche Diskrepanz abbilden zu können. Dies zeigt sich beispielsweise darin, dass zwar „Zusammenhalt“ als Wert der Organisation postuliert wird (z. B. im Leitbild der Organisation), die Mitarbeiter in ihrer täglichen Arbeit aber eher Konkurrenz und Egoismus wahrnehmen. Außerdem liegt eine weitere Herausforderung darin, die erfassten organisationskulturellen Wertedimensionen theoriegeleitet zu verschiedenen Kriterien (wie Arbeitszufriedenheit, Commitment etc.) und zum (Markt-)Umfeld der Organisation in Beziehung setzen zu können.

Betrachtet man etablierte Modelle zur Konzeptualisierung der Organisationskultur, so lassen sich zwei grundlegende Ansätze unterscheiden, die im Folgenden exemplarisch vorgestellt werden.

Einige Modelle basieren primär auf einem empirisch-lexikalischen Ansatz und präsentieren verschiedene kulturelle Werte in Form einer Liste. Ein bekannter Vertreter dieses Ansatzes ist beispielsweise das Organizational Culture Profile (OCP) von O’Reilly et al. (1991). Es erfasst die Organisationskultur anhand der acht mittels Faktorenanalysen extrahierten Wertedimensionen Innovation und Risikobereitschaft, Beachtung von Details, Ziel- und Ergebnisorientierung, Aggressivität, Unterstützung, Fokus auf Wachstum, Teamorientierung und Entschlossenheit. Das OCP gehört zu den am meisten genutzten Instrumenten zur Erfassung der Organisationskultur (Sarros et al. 2005). Das Abstraktionsniveau der Wertedimensionen variiert jedoch stark und die Beziehung der Wertedimensionen untereinander bleibt weitgehend unklar. Bei Ansätzen dieser Art handelt es sich somit in der Regel um Listen von Werten, die in unverbundener Weise nebeneinander bzw. untereinander stehen.

Ein zweiter Ansatz basiert auf der Identifikation grundlegender Dimensionen der Organisationskultur auf Basis theoretischer und konzeptioneller Überlegungen. Dieser Ansatz ermöglicht die Spezifikation der Relation zwischen verschiedenen Wertedimensionen und ihre Integration auf theoretischer Basis. Ein bekannter Vertreter dieses Ansatzes ist beispielsweise der Competing Value Framework von Quinn und Rohrbaugh (1983). Ursprünglich zur Integration unterschiedlicher Effektivitätskriterien entwickelt, bietet dieser Ansatz die Möglichkeit, die Eigenschaften einer effektiven Kultur anhand dreier Dimensionen in inhaltlichen Bezug zueinander zu setzen. Die erste Dimension betrifft dabei den organisationalen Bezugspunkt und unterscheidet zwischen den Polen interne vs. externe Orientierung. Während die externe Orientierung Kriterien wie Gewinn, Wachstum oder Produktivität umfasst, beinhaltet die interne Orientierung Kriterien wie Kohäsion oder Konflikt. Die zweite Dimension beschreibt das Ausmaß der Strukturierung. Die Kriterien Stabilität bzw. Steuerbarkeit sind hier dem Pol Kontrolle zugeordnet, wohingegen Anpassungsfähigkeit und die Wertschätzung menschlicher Fähigkeiten am Pol Flexibilität lokalisiert werden können. Die dritte Dimension schließlich betrifft die Unterscheidung in Ziele bzw. Mittel. Die Vorteile dieses zweiten Ansatzes zur Abbildung von Organisationskultur liegen in der Möglichkeit, Wertedimensionen theoriebasiert zu verorten und damit die innere Struktur und die inhaltliche Verbundenheit einzelner Wertedimensionen zu bestimmen. Die Wertedimensionen sind dabei nicht listenartig unverbunden aufgeführt, sondern werden in relativer Beziehung zueinander dargestellt. So werden im Competing Value Framework z. B. die Werte der Flexibilität und Anpassungsfähigkeit in Spannung zu Werten der Kontrolle und der Strukturierung gesehen. Ebenfalls wird deutlich, dass bestimmte Werte mit bestimmten Kriterien in Verbindung stehen. So ist zum Beispiel zu erwarten, dass Werte mit hoher internaler und flexibler Ausrichtung (nach Quinn und Rohrbaugh 1983) vor allem mit Kriterien wie Zusammenhalt der Mitarbeiter und Bindung an die Organisation assoziiert sind.

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